Успех компании Stanley в последние годы стал феноменальным: благодаря взрывному спросу на термостаканы Quencher, выручка бренда совершила скачок с 73 миллионов долларов в 2019 году до внушительных 750 миллионов долларов к 2023 году. На фоне этого стремительного роста Мэтт Наварро, имеющий за плечами двадцатилетний опыт руководства в таких гигантах, как Rawlings, Wilson и Amer Sports, в 2024 году официально возглавил компанию в роли CEO. Сегодня перед новым главой Stanley стоит сложная управленческая задача: не только сохранить динамику развития, но и диверсифицировать бизнес, чтобы снизить критическую зависимость от одного популярного продукта.
В поисках ответов на вызовы трансформации Мэтт Наварро создал уникальную систему личного консультирования, которая не имеет формальной структуры или регулярных собраний. В этот круг доверенных лиц входят три действующих руководителя высшего звена и несколько его бывших наставников. Каждый из них представляет разные грани управленческого опыта: от основателя компании до топ-менеджера, десятилетиями управляющего крупным производством товаров для гольфа, а также лидера, уже прошедшего через несколько масштабных корпоративных преобразований.
Этот формат взаимодействия принципиально отличается от работы профессиональных консалтинговых агентств. Наварро не ждет готовых стратегий или объемных презентаций; его задача — получить альтернативную точку зрения на конкретную проблему. В ходе таких неформальных бесед обсуждаются самые разные аспекты: от экономики, тарифных политик и ценообразования до логистических сложностей в цепочках поставок. Одной из важных тем стала и внутренняя коммуникация: Наварро пришел к выводу, что эффективнее транслировать несколько ключевых месседжей, постоянно повторяя их, чем перегружать сотрудников потоком новой информации.
Особую ценность советники проявили в первый год работы Наварро на посту CEO. В ситуациях, когда стандартные инструменты управления или советы совета директоров оказывались бессильны, именно эти люди помогали ему сориентироваться в новой реальности. Одним из самых важных предостережений стало напоминание о том, что с переходом на высшую управленческую позицию круг по-настоящему доверенных лиц значительно сужается.
Важным вектором обсуждений стала и стратегия формирования команды. Главный принцип, который транслируют советники: сильный руководитель не должен искать себе «копию». Напротив, в команду необходимо подбирать людей, чьи компетенции компенсируют собственные пробелы CEO. Если лидер силен в продажах, ему необходим профессионал в операционном управлении; если же его стиль — быстрое принятие решений, то в штате должен быть аналитик, способный тщательно взвесить риски. Такой подход позволяет использовать внешнюю перспективу для выявления собственных управленческих ограничений.
Не менее важной темой остается корпоративная культура. Хотя универсального алгоритма создания здоровой атмосферы не существует, Наварро отмечает общую для всех его советников убежденность: успех компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники вовлечены в процесс и насколько доступно руководство.
При этом Мэтт Наварро подчеркивает, что окончательное решение всегда остается за ним. Личный совет служит инструментом для проверки собственных мыслей: он либо подтверждает уже сформировавшееся мнение, либо подсвечивает новые грани проблемы. Причем круг вопросов не ограничивается только бизнесом — Наварро готов обращаться к этим людям и за советом в личных делах, например, в вопросах воспитания детей.
Подобная практика не уникальна. Издание WSJ отмечало, что Оскар Мунос, ранее возглавлявший United Airlines, имел в окружении даже кардиолога Аллена Андерсона, который помогал ему справляться с последствиями тяжелой операции на сердце. Карла Харрис, занимающая пост вице-председателя в Morgan Stanley, и вовсе включает в круг доверенных лиц своих родственников.
Анализируя опыт Наварро, эксперты выделяют несколько работающих принципов создания собственного круга поддержки:
— Ограниченное количество участников (два-три человека), уже прошедших через аналогичные управленческие вызовы.
— Приоритет доверия над должностью: это могут быть бывшие боссы или коллеги из смежных отраслей.
— Наличие критического взгляда: ценность советника заключается в способности дать честную оценку, а не просто поддакивать руководителю.
— Отсутствие формализма: такой круг не требует повестки дня или протоколов, достаточно возможности совершить звонок в момент возникновения сложной задачи.
